چگونه بر فشار ایدۀ اول غلبه کنیم؟ (نقش تفکر نقادانه در تصمیم‌گیری)
چگونه بر فشار ایده اول غلبه کنیم؟
نقش تفکر نقادانه در تصمیم‌گیری
یک شرکت خدماتی با این مشکل روبرو شده‌است که حجم تماسها افزایش پیدا کرده و زمان انتظار مشتریان هم همین‌طور و این ممکن است منجر به یک نارضایتی بشود. روابط‌عمومی سازمان می‌خواهد برای این مسئله راه‌حلی ارائه کند یا در واقع در پیدا کردن یک راه‌حل مشارکت کند. جلسه‌ای تشکیل می‌شود و یکی از مدیران منابع انسانی اولین راه‌حل را ارائه می‌کند، فکر می‌کنید آن راه‌حل چیست؟ راه‌حلی که به ذهن بیشتر ما می‌رسد این است که خُب اگر حجم تماسها افزایش پیدا کرده خوب است که ما دو نفر اپراتور به این فرایند اضافه کنیم. اما یکم بیایید با هم این را آنالیز کنیم: اگر که مشکل درواقع این باشد که مثلاً یک نفر در سیستم کارش را درست انجام نمی‌دهد یا مثلاً در ارسال بسته‌ها بسته‌بندی ها درست نیست و شاید سی درصد افزایش تماسی که داشته‌ایم، بیست درصد آن به‌خاطر این بسته‌بندی نامناسب است؛ یا فرض کنید که سایت این موسسه یا مؤسسه خدماتی مبهم است، یعنی یک جایی بعد از این‌که شخص وجه را واریز می‌کند مشخص نیست که از چه طریقی باید ارسال محصولش را پیگیری کند؛ مبهم است، ادبیاتش مبهم است، خُب ما دو نفر اپراتور اضافه می‌کنیم، آن ابهام سر جایش است، آن توزیع نامناسب هم سر جایش است. خُب ممکن است بعد از مدتی ما دوباره با همان مشکل روبرو شویم، یعنی دوباره حجم تماسها زیاد می‌شود، زمان انتظار زیاد می‌شود و ما می‌خواهیم دو نفر دیگر دوباره اپراتور اضافه کنیم. در این حالت ما می‌گوییم ما مشکل را به‌صورت ریشه‌ای حل نکرده‌ایم. درواقع مثل وقتی است که یه نفر یک سردرد مزمن و ناراحت‌کننده‌ای دارد ولی مدام از داروهای مسکن استفاده کنند و به درمان قطعی و کامل بیماری خود نپردازند. یک مشکل هم این هست که اصلا ممکن است این مشکل نباشد، یعنی چی؟! یعنی ما افزایش خدمات داشتیم، تعداد مشتریانمان[هم] افزایش پیدا کرده و به‌طور متوسط این تعداد پاسخ‌گویی داشتیم به مشتریان و به همان میزان هم [حجم تماسها] افزایش پیدا کرده‌است. یعنی اصلا ممکن است ما با مشکل روبرو نباشیم بلکه این مسئله کاملاً طبیعی است. این مثال به ما نشان می‌دهد که گاهی وقت‌ها راه‌حل‌هایی که اول به ذهن ما می‌رسد راه‌حل‌های دقیقی نیستند، راه‌حل‌های سنجیده‌ای نیستند، ما باید توانایی مَزمَزِه کردن راه‌حل‌ها را داشته باشیم، و بتوانیم ذهنمان را عادت بدهیم که در مورد مسائلی راه‌حل‌های اولیه خودش را داخل براکت قرار بدهد و آن‌ها را راه‌حل‌های قطعی تصور نکنند، بعد آن فرایندی را طی کند که می‌تواند راه‌حل‌های ریشه‌ای تری را برای حل مسائل ریشه‌ای‌تر پیشنهاد کند. خُب به اتاق منابع انسانی آن شرکت می‌رویم، مدیر منابع انسانی پا می‌شود و می‌رود پای تخته، یک نمودار استخوان ماهی ترسیم می‌کند، سَر ماهی، دُم ماهی. روی ضلع‌های این ماهی هرکدام شروع می‌کند اطلاعات مربوط به این تصمیم را می‌نویسد مثلاً واقعیات چه هستند؟ ایده‌ها چه هستند؟ چه فرآیندهایی ممکن است منجر به افزایش تماس شده باشد؟ در بخش نیروی انسانی چه مشکلات و محدودیت‌هایی وجود دارد؟ و همه اعضای اتاق فکر دارند به طوفان فکری ایجاد شده کمک می‌کند، این تصویر کامل و کامل‌تر شود؛ سپس می‌آییم و بررسی می‌کنیم که احتمالاً کدام یک از این استخوان‌های ماهی علت اصلی است یا علت ریشه‌ای است؛ پس باید به این‌ها ضریب بدهیم روی هر کدام از آن‌ها، مورد به مورد بحث کنیم تا بتوانیم یکی از این‌ها را به‌عنوان اصلی‌ترین و اثربخش‌ترین اقدامی که ما می‌توانیم روی آن سرمایه‌گذاری کنید و برویم تست کنیم، ببینیم مشکل از همین است، برنامه ریزی کنیم. خُب فرایند تفکرمان از فشار ایده اول عبور کرد، کُند شد، از ابزار استفاده کردیم و داریم تلاش می‌کنیم تا به تصمیم سنجیده‌تری برسیم. تصمیم‌گیری نقادانه معرفی یک ابزارهایی از این جنس است؛ چگونه در موقعیت های مسئله‌ای مسیر اندیشیدن به مسئله را به‌نحوی انجام دهیم که هم از این مسیر لذت ببریم و هم انتظار خروجی‌های خلاق تر، راه‌گشا تر و سنجیده‌تری داشته باشیم.
